互聯(lián)網(wǎng)就是一個零和游戲，大眾點評和美團的合并就再次證明了。市場再大也容不下幾家巨頭來“火拼”。強勢如美團，也只能因為融不到資，而暫時收斂了「與人斗其樂無窮」的架勢。慢性子大眾點評同樣為融資問題所困，樂于接受美團的讓步，更何況還有糯米借著百度的資金優(yōu)勢虎視眈眈。
　　分析兩家合并動因的說法已經(jīng)太多，其實更有意思的是兩家合并之后所能產(chǎn)生的影響。這將是一家估值110億美金以上的公司，已經(jīng)有了與巨頭一戰(zhàn)的體量，不僅可以改變O2O的走向，甚至可能打破BAT三足鼎立的格局。
　　正如滴滴快的相愛相殺的背后，總有BAT的身影若隱若現(xiàn)。阿里投資美團，大眾點評則早已「入贅」騰訊，這次合并，同樣是投資方從中撮合，相比糯米以及背后的百度，日子不太好過了，美團和大眾點評，可能成長為新的第三極。
　　而在阿里和騰訊之前，仍然諜影重重，雖然阿里是美團的股東，但兩者仍然在O2O業(yè)務(wù)上有競爭關(guān)系，當(dāng)阿里在線下業(yè)務(wù)放手一搏，甚至聯(lián)合百度，誰被絞殺就未可知了。
　　歐立德說，歷史不會重復(fù)，更不是循環(huán)，但它會押韻。所以，已經(jīng)有三個韻腳擺在面前，要不就是郎情妾意享受高潮，跳出競爭的詛咒;要不是1+1<2，摩擦之余不剩歡愛，再或者就是弱勢一方黯然淡出。以下，就是那些歷史。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　理想狀態(tài)：跳出競爭的詛咒
　　只有好的公司才能壟斷;或者說，能壟斷的公司才是好的公司。只有l(wèi)oser才競爭，牛逼公司都壟斷。在《從0到1》里，彼得蒂爾把競爭當(dāng)做一種詛咒，看作是能量的耗散。在壟斷的前提下，公司才能有創(chuàng)新的余力。
　　在現(xiàn)在的市場中也同樣，不管是打車還是分類信息發(fā)布平臺，真的需要那么大的成本來教育用戶么?用戶始終是逐利的，是實用主義的，所以非壟斷的公司在教育用戶的同時，還不得不花大筆成本來爭搶用戶，參與競爭。這就是巨頭合并的最大前提：提高效率，節(jié)省下競爭成本，來拓展新用戶、新領(lǐng)域。典型案例就是大眾點評+美團，以及58+趕集。
　　▌「滴滴+快的」
　　回到了今年2月14日情人節(jié)，滴滴和快的的愛情故事。滴滴CEO程維、快的CEO呂傳偉同時發(fā)布公開信，兩家公司結(jié)束了“兩年來的激烈競爭，和昔日的對手快的合并，攜手邁向共同的出行夢想。”的確是打則驚天動地，合則恩愛到底。兩家公司合并后的市值超過了60億美元。
　　兩家的燒錢大戰(zhàn)結(jié)束，全然占領(lǐng)了移動打車陣地，并且能夠以此為踏板，走向?qū)＼嚪?wù)。
　　這聽起來是一出聯(lián)手搶占市場的美談，但事實呢。
今天，Uber正式入駐上海自貿(mào)區(qū)，成立了在美國之外的唯一一家獨立公司霧博技術(shù)，注冊資金為21億美金，他們的中國業(yè)務(wù)大手大腳的開展著。而另一方面，神州專車也用下三路的打法，賺得了不少研究。滴滴快的公司并沒有因為合并而一覽眾山小。至于快的打車甚至一號專車在黯淡下來，也是有目共睹的，至少目前，我們還沒有看到快的的殺招。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
▌「新東方+好未來」
　　巨頭之間的強強聯(lián)手，有利于利用彼此的優(yōu)質(zhì)資源，搶先瓜分市場份額。在拋卻利潤模式而注重價值模式的今天，除了形成壟斷、消除無謂競爭之外，合并還有一個很重要的驅(qū)動因素就是：買下未來。
　　4月18日，新東方創(chuàng)始人俞敏洪在參加好未來發(fā)起的“未來之星”活動時，宣稱未來將與好未來聯(lián)手投資教育項目。一個線下教育巨頭，與線上教育新秀之間的合并，無疑為最近興起的合并大風(fēng)潮又添了一陣風(fēng)。
　　為了搶占未來的新概念，許多線下重集團開始布局互聯(lián)網(wǎng)，正如蘇寧與PPTV、宋城與六間房、喜臨門與綠城傳媒之舉頗為相似。
　　執(zhí)行不當(dāng)，閃婚卻不幸福
　▌「58同城+趕集」
　　生活服務(wù)類信息平臺兩巨頭的合并最能說明問題。4月17日，58同城與趕集網(wǎng)正式宣布合并。58同城將以現(xiàn)金加股票的方式獲得趕集網(wǎng)43.2%的股份(完全稀釋后)，其中包含3400萬份普通股(合1700萬份ADS)及4.122億美元現(xiàn)金。此外，華興資本在此次交易中擔(dān)任財務(wù)顧問。
　　合并后，58同城和趕集網(wǎng)兩家公司將保持雙方品牌獨立性，網(wǎng)站及團隊均繼續(xù)保持獨立發(fā)展與運營。盡管如此，兩家之間的競爭成本已經(jīng)成功消弭了，兩家更是直接搶占了市場大頭。
　　還記得當(dāng)年姚勁波在答復(fù)記者是否會收購趕集網(wǎng)時說：“趕集網(wǎng)的用戶是我們用戶的子集，商戶也是我們的子集，產(chǎn)品也是copy我們的，收購這樣一家公司沒有任何意義。”所以，創(chuàng)業(yè)者一時沖動的論斷是不長久的，至少現(xiàn)在，兩家公司的爬蟲和反爬蟲部門將就地解散，58同城擺脫了吃力的競爭，趕集則不用再為融資煎熬了。
　　弱勢的一方遭遇硬上弓
　　在甜蜜合并之后，弱勢一方淡出是常見的景象。簡直就像大婚之后，大家才恍然，新娘是被霸王硬上弓了。
　　▌「攜程+藝龍」
　　2015年5月22日，攜程與鉑濤、騰訊共同參與購買了Expedia所持有的藝龍股份，成為老對手藝龍的第一大股東。其中，攜程出資約4億美金，持有藝龍37.6%的股權(quán)。另外，作為此次交易的一部分，藝龍CEO崔廣福不再擔(dān)任藝龍董事職位，改由另外五人擔(dān)任藝龍董事。據(jù)悉，合并前2015年1季度藝龍?zhí)潛p同比放大5倍，藝龍“拎包待嫁”的消息在業(yè)內(nèi)已持續(xù)多時，「攜程收購藝龍勇當(dāng)接盤俠」之后唱衰者依舊居多。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　攜程承諾保持藝龍的獨立地位，獨立運作，不退市，這意味著藝龍仍將在市場上繼續(xù)存在——這并非是一般的高風(fēng)亮節(jié)。而實際上，收購以來，藝龍的發(fā)展與貢獻，似乎并不太對得起這份尊重。落寞的藝龍網(wǎng)，收購之后的江湖地位日漸式微，并沒有被挽救回來，就像56網(wǎng)被搜狐視頻收購后也再也翻起過大浪花一樣。況且，攜程和藝龍在一起后，攜程的整個體系變得臃腫而復(fù)雜，這并不利于改變攜程目前虧損的局面。
　　搶得了新概念
　　▌「AOL+時代華納」
　　這幾天，美國美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商康卡斯特(CMCSA)與美國第二大有線電視運營商時代華納(Time Warner)價值高達450億美元的合并計劃，遭到反壟斷部門阻止而鬧得沸沸揚揚。這與國內(nèi)巨頭大佬的合并風(fēng)潮似乎一唱一和，然而，時代華納的合并歷史上，卻還有一筆驚世駭俗的悲劇不應(yīng)被后來人忘記。
　　2000年1月10日，美國最大因特網(wǎng)服務(wù)提供商之一AOL(American Online/美國在線)與時代華納公司宣布合并，組成“世界上第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的完全一體化的媒體與傳播公司”。兩家巨頭合并交易額達1660億美元，而新公司的價值在合并后高達3500億美元，相當(dāng)于墨西哥和巴基斯坦兩個國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值之和。這是到當(dāng)時為止世界上最大的企業(yè)合并案例。
　　他們的結(jié)合并不是一時兒戲，而是各取所需。兩家巨頭都嘗試過網(wǎng)絡(luò)時代初期痛苦的探索：時代華納在因特網(wǎng)曾做巨大投入，但成效很差;AOL因為在內(nèi)容上并無核心競爭力而時刻擔(dān)心被網(wǎng)民拋棄。合并之后，AOL能充分利用時代華納的豐富內(nèi)容，而時代華納也能借助AOL進入當(dāng)時世界上最大的網(wǎng)上社區(qū)。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　然而，從當(dāng)年的世紀(jì)合并大案中就能夠輕松得出：并不是1+1> 2的基礎(chǔ)邏輯成立，兩家公司就一定能夠交融前進。合并如同結(jié)婚，最大的考驗并不是契約的締結(jié)，而是接下來對契約精神漫長而堅定的執(zhí)行——任何合并，都需要兩種不同的管理模式與公司文化的高度整合。否則，「業(yè)務(wù)納進來了，但是人就是進不來」，將會人心各異，最終兩敗俱傷。
　　AOL與時代華納就是如此。Gartner分析師雷·巴爾德斯這樣形容兩者：“華納時代就像一個老派的西裝筆挺的人，而AOL則是習(xí)慣穿牛仔褲工作的技術(shù)人員”——除了兩家員工以每年碰一次面的頻率進行這所謂的工作交接之外，兩家的管理模式嚴(yán)重沖突，組織技能幾乎失靈。
進而，AOL在重大戰(zhàn)略上接連決策失誤，錯失了成為下一個谷歌或者Facebook的機會。決策失明，整合失敗，兩個時代巨頭最終于2009年12月9日正式分手，令人唏噓。在與時代華納合并期間，AOL總市值縮水98%。
       YY下一個合并大案
　　說了那么多，其實漏掉了一個大前提，那就是：我相信，壟斷并不是惡的。無論對市場還是對壟斷公司，壟斷是能夠激發(fā)出創(chuàng)新力量的。當(dāng)然，我們贊賞的壟斷是自然壟斷，而非行政壟斷，是市場規(guī)律作用下自由形成的權(quán)利和實力。
　　不同于那些以利益為導(dǎo)向的傳統(tǒng)并購案，互聯(lián)網(wǎng)公司通過合并來尋求壟斷的走向更具積極意義。他們的并購不僅是為了利益最大化，同時也是為價值的最大化——主導(dǎo)市場，用創(chuàng)新實力，改變生活。所以，合并大案成功與否，與是否虧損并沒有直接關(guān)系，而是要從價值的角度來評估。
　　合并之后，在1+1> 2的邏輯基礎(chǔ)上，曾經(jīng)的雙方大亨能夠成功進行兩種文化模式和價值觀的整合，才是最有戲的看點和最大想考驗。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　其實，巨頭并購的最幸福最典型的標(biāo)的，就是本文開頭提到的彼得蒂爾的Confinity與當(dāng)時最大的競爭對手Elon Musk的X合并。兩家巨頭共同成立了PayPal，這才開始了PayPal黑幫的神話故事。
　　▌「優(yōu)酷+土豆」
　　巨頭合并之后發(fā)展低于人們預(yù)期的，還有優(yōu)酷與土豆。
　　2012年3月12日，優(yōu)酷與土豆宣布以100%換股的方式正式合并。根據(jù)合并方案，優(yōu)酷股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約71.5%的股份，土豆股東及美國存托憑證持有者將擁有新公司約28.5%的股份。從此，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)誕生了一家新公司，即優(yōu)酷土豆集團。
　　合并之后，公司20席的管理層中原優(yōu)酷高管占12席，土豆占8席。而這些原土豆高管也大多都需要向?qū)?yīng)的原優(yōu)酷高管匯報工作。那一年的8月24日，土豆創(chuàng)始人王微宣布退休，也是在同一天，土豆網(wǎng)的股票也正式從納斯達克摘牌。弱勢一方淡出這個場景，在這里就是自然地重現(xiàn)了。
　　說回優(yōu)酷土豆集團，雖然兩家充分吸取了AOL與美國在線的前車之鑒，在合并之前就進行了深度的「業(yè)務(wù)破冰」「情感破冰」，但是磨合也非一蹴而就。正如一名土豆中層的點評：土豆CEO王微敏感而率性，卻疏于親力親為地全程推進;而優(yōu)酷CEO古永鏘則是個聰明和善的商人，更精明而務(wù)實。兩家合并至今已經(jīng)三年有余，對于未來雙品牌的也采取區(qū)分運營，個中實情不言而喻。眼下，雖然并沒有違和的消息四散，但是也同樣沒有正向的反饋。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　對于新優(yōu)酷土豆而言，合并增值效應(yīng)要么呈現(xiàn)在用戶人群拓展，要么體現(xiàn)在品牌價值的擴充。然而，在當(dāng)下視頻競爭的格局之中，優(yōu)酷與土豆合并后，并沒有成功形成行業(yè)壟斷;在業(yè)內(nèi)，樂視、愛奇藝、騰訊視頻、搜狐視頻等各大視頻門戶步步緊逼，優(yōu)酷收納了土豆的業(yè)務(wù)之后，品牌價值與用戶人群沒有明顯的延展。
　　“這可能是一個抱團取暖的并購。”合并對于優(yōu)酷而言一來主動消化競爭對手，二來防止其他競爭者吃下土豆進逼優(yōu)酷。但是據(jù)報道，優(yōu)酷曾試圖委托第三方機構(gòu)，論證合并之后“1+1大于2”的效應(yīng)——后來，這份報告不了了之，原因是受托的第三方機構(gòu)在一番努力之后，發(fā)現(xiàn)這一結(jié)論很難成立。
　　合并之后，公司20席的管理層中原優(yōu)酷高管占12席，土豆占8席。而這些原土豆高管也大多都需要向?qū)?yīng)的原優(yōu)酷高管匯報工作。那一年的8月24日，土豆創(chuàng)始人王微宣布退休，也是在同一天，土豆網(wǎng)的股票也正式從納斯達克摘牌。
　　資本方才是理性人
　　最近接二連三的互聯(lián)網(wǎng)巨頭合并大案，難免讓人想起80年代美國掀起的并購大潮：各種大合并之風(fēng)吹遍了整個石油業(yè)，各種過百億美金的大案子風(fēng)頭猛增，高潮迭起。
　　試想現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)圈子的風(fēng)起云涌，死對頭變成好基友的故事漸漸成了現(xiàn)象，要究其背后的原因，也許可以歸結(jié)到創(chuàng)業(yè)環(huán)境大熱之后，資本力量崛起了。晉城網(wǎng)站建設(shè)-晉城龍鼎網(wǎng)絡(luò)為您解答
　　姚勁波和楊浩涌之間可是起過罵戰(zhàn)的，再加上趕集可是楊浩涌親兒子，不同于呂傳偉是空降CEO，要說他兩人之間能心平氣和坐下來談?wù)?，實在是很難想象。
　　其實往大了說，創(chuàng)業(yè)者也許的確有清晰的項目發(fā)展規(guī)劃;但是，如果站到更宏觀的視角，創(chuàng)業(yè)者往往是不理性的，畢竟他們會有太多個人價值實現(xiàn)的欲望。
　　而真正理性的，是資本。
　　在這幾個合并大案中，積極斡旋撮合的正是資本，資本方才是理性人、經(jīng)紀(jì)人;資本可以不逞一時之氣，單純的追求利益最大化。所以，這些連續(xù)的并購案背后，其實是資本在一步步宣示主權(quán)，資本的主導(dǎo)力量正在日益強大。

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